自2015年全国各地陆续停止保险从业人员资格考试后，保险行业的代理人数量出现了突飞猛进的增长。

数据显示，截至2019年末，保险全行业代理人达到912万人。而随后，自2020年始，在新冠疫情、短储产品受限、重疾险销售遇冷等内外因素的影响下，代理人收入深受影响，数量快速萎缩。截至2021年底，保险代理制销售人员仅剩590.7万人，比2019年的峰值减少了321万，其中寿险业代理人存量在400万左右。

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代理人的大量脱落，遗留下来一个棘手的“善后”问题，这就是“孤儿单”，即由于代理人离职导致客户的保单服务出现阶段性真空状态。一直以来，“孤儿单”都是寿险业的难题，尤其在这两年愈演愈烈。

一般来说，保险公司在处理“孤儿单”上大致有两种方法：一是在内勤系统中配备专门团队为“孤儿保单”提供后续服务；二是“孤儿单”由原保单代理人所属的团队中其他代理人负责。

在寿险改革中，中国平安也在不断探讨如何更好的服务“孤儿单”。

近日，平安人寿副总经理王国平接受媒体采访时表示，寿险四大渠道改革之一的社区网格化，即专门针对行业普遍存在的“孤儿单”痛点，目前已形成“先服务、后加保”的改革经营思路，凭借线下专员主导+线上坐席辅助、“4-sell”社区深耕经营等模式，并借助数字化工具进行“农夫式”深耕的模式，以实现离职代理人存量客户的全方位服务及价值突破。

探索“孤儿单”经营模式

在过去，当原代理人离职后，保险公司一般会安排新代理人，对客户进行服务与再次开发销售。但由于过程中频繁的服务人员更换，导致客户对企业的服务体验感下滑。

2022年7月，银保监会发布的《保险销售行为管理办法（征求意见稿）》规定，保险公司、保险中介机构应当在保险销售人员办结离职手续后30日内，将保单状况以及获得后续服务的途径告知投保人或被保险人。

这意味着，这些离职代理人存量客户纳入了保险销售监管，将有利于保障代理人流失的投保人和被保险人的权益。

事实上，早在十几年前，平安人寿就开始进行相关专题的研究和布局。

“我们最早是线下经营‘孤儿单’，并专门有一支区拓队伍，后来发展到线上服销为主，目前在社区网格化模式中，我们采用‘线上+线下’联合经营。在续收方面，我们从传统续期收费为主，到服务式续收，再到现在的‘先服务、再加保’的综合经营。”王国平说。

据王国平介绍，这套服务模式的内涵就是聚焦客户，首先建立全覆盖的网格体系、保证客户服务责任到人；并通过4-sell（建联加微、服务续收、综拓推荐、加保销售）深度经营模式，配置全流程标准化动作；同时按照客户需求进行分类，实施差异化经营策略。

比如，针对中老年人，专员为客户提供上门解读保单服务，助力开发家庭保单+养老年金；针对商务精英人士，专员为之推荐相匹配的保障产品、挖掘转介绍机会；针对职场青年群体，专员则通过高频线上互动、持续的服务陪伴进行客户服务，并按客户人生阶段适时推荐产品。

而社区网格化的成败在于人，王国平介绍说，平安寿险以劳动、劳务合同制的用工模式，通过公司直招、扁平化管理打造一支素质过硬、长期深入社区、客户关系紧密的纪律部队。

“这跟传统的代理人模式是有一定区别的，主要基于我们对队伍高学历等画像要求，胜任素质测试以及多轮面试，并采取公司直招模式，直招模式可以降低组织利益，同时把这部分利益转化为专员的基本保障和直接利益。”王国平说。

数字化赋能

自2019年开始，中国平安持续探索数字化转型，希望通过科技赋能，打造数字寿险新模式。而社区网格化模式中，平安寿险同样搭建了数字化生态新体系，即在客户授权的前提下，社区网格化依托数字化经营管理平台，实现经营动作标准化、交互过程可追溯、活动轨迹可追踪。

“目前我们的数字化手段已经应用到客户经营、队伍管理的多个环节。”王国平说，比如在与客户恢复联系的过程中，数字化工具可以有效提升经营效率，实现服务专员对客户的更广覆盖；基于数字化积累的客户数据，公司可以建立起一套客户管理体系，根据不同客户画像延伸出匹配不同层级客户需求的标准化的服务。

王国平透露，社区网格化渠道有两大目标：一是利用社区网格化渠道服务好离职代理人存量客户，改善客户体验，助力破解行业“孤儿单”经营难题；二是提升继续率，贡献续收价值的同时，实现新单业务突破，实现客户、行业及公司三者价值的和谐统一。

据了解，截至2022年9月末，平安寿险社区网格化模式在25个城市进行网格试点，组建超4000人的高素质精英队伍，试点地区13个月保单继续率同比提升超17个百分点。

“2023年，我们重点聚焦三个方面实现突破：一是验证模式在不同类型城市的可行性；二是打造高素质、高产能队伍，在招募管理和训练育成等多方面持续迭代提效；三是深化4-SELL渐进式深耕经营，为客户提供更优质的服务。”王国平说。

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