阿里以一拆六方案，拉开了其声势浩大的组织变革。

1+6+N的组织矩阵，从一个商业运营商变成一个资本运营商，能否让阿里焕然一新，留给时间来回答。我们要挖掘的是其所展示的一般意义：任何市场组织，无论大小、强弱，在市场竞争场景下，唯有迎应性嬗变才能历练出持续创造价值的能力，不被市场淘汰。

(资料图片仅供参考)

一般来说，企业进行大刀阔斧的组织变革，大致缘于，一是窘迫于经济社会等环境面临的巨变，一是迎应企业生命周期变迁，一是个体特质引发的变革。

首先，当前经济社会环境正在发生翻天覆地的变化，面对强AI对互联网、移动互联及平台经济等商业模式的颠覆，乃至降维打击，不论是阿里，还是其他平台企业都需迎应这一变化。

自ChatGPT-4插件发布以来，处于市场一线的企业家已敏锐感知到，AI对现有商业模式的冲击是不可逆的，通用生成型AI具有成为所有工具型、功能型应用的底层逻辑和操作架构的能力，直接服务于公司和个人，将商品和服务供给端与需求端无缝对接，这使得基于中介服务的平台企业都需变革其商业模式。

其次，企业的组织变革，匹配于企业所处的不同生命周期。企业生存的根基是由其持续创造价值的能力决定。处于不同周期的企业，组织架构和治理能力要求是不一样的。初创企业的价值集中在创造性和套利型交易的创新能力上，成长期企业的价值，聚焦在市场拓展能力上，而到了成熟期，企业价值体现在其通过资源和技术设立的市场竞争门槛上。

基于企业生命周期进行的组织变革，存在一个一般性的评价标准，就是企业内部的组织治理边际成本，要等于低于市场交易成本。一旦一个企业内部的边际运行成本与市场边际交易成本接近于临界点，企业就必须进行组织变革，降低内部组织治理成本。这一般主要突出表现为企业组织内部内耗，且主要发生在成熟期的企业。

对这类业务结构复杂的成熟企业，一般的做法就是通过将集团转型为纯资本运作平台，将各大业务板块独立法人化，通过拆解企业管理矩阵，以减少企业管理层级，让企业决策单位更接近于市场，提高决策质量和效率，降低内部组织成本，防范大企业病。

此外，任何企业组织的变革，都具有其独特性。中国风险投资市场有一个独特性，就是存在一个BAT轮，这主要是近年来，流量经济成为了互联网公司的不二商业模式，不论是阿里、百度还是腾讯，都通过不断投资、收购等丰富其商业生态和流量入口，将自身打造成一个全生态链商业供应商。

这更像是一个运营市场的商业运营模式，导致几乎所有平台公司，都面临消化不良和减肥压力。

以阿里为例，其每个业务性质不一样，发展阶段不一样，面对的客户、竞争市场特征等都不一样，将如此多异质的业务统合在同一个平台下，意味着阿里必然要承受高难度的协同成本。这次阿里组织变革，就是其给自己开的一服减肥药，解决的是其业务冗余度问题。

当然，能否取得成效，一个标准就是，组织变革后，能否降低组织治理的边际成本，提高企业对市场的敏感适应能力，进而增强其持续创造价值的能力。

百尺竿头须进步，十方世界是全身。嬗变是企业的渊薮，变的目的是提高企业对市场的敏感性适应能力，企业只有在不断的求变中试错，才能增强企业持续创造价值的能力。中国式现代公司治理体系建设，就是靠一个个敢于亮剑的企业在市场披荆斩棘，方能汇聚出中国模式。

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